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祛魅“共享員工”:狂歡背后的法律關系和組織重啟

時間:2020年02月24日 04:22

來源:未知作者:admin

  祛魅“共享員工”:狂歡背后的法律關系和組織重啟

  魏浩征

  新冠疫情開始以來,有的行業遭遇寒冬,陷入人力成本危機,有的行業卻呈爆發式增長,“疫”外出現“用工荒”。2月初,“共享員工”一詞成為熱議焦點。盒馬宣布聯手云海肴、青年餐廳開啟“共享員工”模式,鼓勵賦閑待業的餐飲行業員工增援訂單激增的新零售生活消費崗位。沃爾瑪、西貝、京東、蘇寧、聯想、羅森、美團買菜、生鮮傳奇等相繼跟進,“共享員工”模式,從商超與餐飲業發展到物流和制造業。

  人力資源公司則紛紛借勢推出“共享員工”產品,將其稱之為“靈活用工”中的一種創新模式。主板上市的幾家主打“靈活用工”業務的公司,股價亦紛紛大幅上漲。

  風口還是曇花一現

  這次“共享員工”的興起,讓我想起多年前給蒙牛乳業集團做咨詢時,蒙牛人力資源部提出的季節性員工共享的想法:冰激凌生產、銷售旺季時需要招用大量人員,而進入冰激凌業務淡季時,這部分人員又變得冗余,是不是可以合法地把他們再共享給正好進入業務旺季的其他企業?

  當時我們認為在法律關系、結算、財稅等方面可以合規處理,實施的主要難題在于供需對接、技能匹配及員工的接受意愿。沒想到此次新冠疫情,促成有社會影響力、叫好又叫座的“共享員工”。

  但問題也隨之而來:“共享員工”是否會逐漸成為用工的新常態,成為人力資源服務業的新風口,抑或者只是曇花一現?

  一種觀點認為,“共享員工”只是特殊時期的應急性、臨時性做法。另有觀點認為,“共享員工”將是可持續的新業態,代表了未來的“靈活用工”。

  值得注意的是,此輪熱潮中的“共享員工”,特指員工在與一家公司簽訂勞動合同的情況下,經過公司的協調與安排,去到另一家公司工作。兩家公司之間,一方員工閑置、人力成本壓力巨大,另一方則人手緊缺,雙方一拍即合自然沒有問題。

  但疫情結束,社會經濟恢復常態后,大多數公司面對的挑戰到底是員工閑置還是人手緊缺?如果是員工閑置,會選擇減員、裁員還是將其共享出去?此外,員工是否真的愿意被共享?共享出去的員工還愿不愿意再回來?

  中國人口紅利期已過,適齡勞動力緊缺,人才成為企業最大的資本。若非特殊時期,相信不會有老板愿意把自己最重要的資本與其他公司共享。除了人力資源流失的風險,“共享員工”還面臨企業文化被稀釋、員工安全、技能匹配、服務標準保證、商業安全、信息安全等諸多重要問題。隨著疫情的逐漸平息,當下出現的復工“搶人”大戰正是明證。

  有人說,越來越多有一技之長的人,開始脫離傳統的全職雇傭體制,以個人品牌為企業提供服務。這些人才從固定的崗位中解放出來,轉而服務多家企業,賺取更高收入的同時,也獲得了更多可支配的自由時間。Freelancer(自由職業者)是全球趨勢,中國概莫能外。

  但自由職業者是另一個概念,跟當前背景下基于組織之間合作的“共享員工”完全不同。個人的碎片化時間價值化,重點其實不在雇主的協調與安排,而在個人的自我主張。想做自由職業者的人,絕對不是被老板“共享”出去的。

  所以,“共享員工”在業務淡旺季分明的行業之間、在同一家公司控制的不同關聯公司之間,會繼續存在,但很難成為用工新常態。而人力資源公司在這類“共享員工”的服務中,能做的主要還是基礎的薪酬財稅結算服務。當然,如果人力公司手頭有充足的人員可以調配,那又回到了人力外包服務的范疇。“共享員工”是一場狂歡,并非一個新風口。

  多種法律關系魔方

  “‘共享員工’背后是什么樣的法律關系?怎么確保合規?財務、社保、薪資、個稅、工傷、合同等,應該如何處理?”以上這些是我們這段時間接待的咨詢中僅次于“如何合規減薪降薪緩發薪資”的高頻問題。

  在目前流行的“共享員工”操作中,大量使用“臨時工、兼職、靈活用工”等概念,實際上,這些概念統統不是法律意義上的概念。

  以“兼職”為例,根據實際情況的不同,它有可能是勞動關系,有可能是非全日制關系,也有可能是勞務合作;以“靈活用工”為例,它有可能是業務外包,有可能是新業態用工,甚至也有可能就是勞務派遣。

  “共享員工”至少涉及三方:人員共享方、人員使用方以及員工方。“共享員工”操作的風控要點,首先就是要厘清這三方之間的法律關系。三方總體上是一個B2B2C的關系,當中涉及兩大類:B2B與B2C。

  B2B指的是人員共享方與人員使用方之間建立什么法律關系;B2C指的是人員共享方、人員使用方分別與員工建立什么法律關系。在法律關系合規建立的前提下,才能正確處理好結算與風控等要塞問題。

  共享方與使用方之間可以建立兩類合作方式:人員借用合作關系、業務外包合作關系。業務外包合作涉及共享方的經營范圍、業務外包意愿、管理精力等復雜情況,因此,目前的“共享員工”使用前者的居多。人員借用合作關系中,雙方協議的重點涉及薪資社保福利結算、支付方式、用工中產生的類工傷風險分擔、稅務處理、“共享”結束后的人員退回等。

  共享方與員工之間是勞動關系;在員工被“共享”的特殊時期,雙方勞動關系中的核心內容,如工作內容、工作地點、薪資福利、工時休息休假、社會保險等,會發生什么樣的一些變化,包括雙方各自的權利與義務等,需要雙方通過補充協議等方式一一明確。

  使用方與員工方之間,法律關系可謂錯綜復雜。視與共享方合作方式的不同以及對員工“使用”方式的不同,可能成立標準化的勞動關系,可能成立勞務關系,可能成立非全日制勞動關系,可能成立個人承包經營合作關系,也可能成立新業態用工等關系。

  B2C的具體模式方面,我們可以做些示范。如模式一:員工共享期間,與共享方的勞動關系中止(非終止),與使用方建立以完成一定工作任務為期限的勞動合同關系。模式二:參考最高院司法解釋四的規定,原勞動關系與新勞動關系共存,通過三方協議以及社保繳納備案等方式,解決潛在的社保與待遇理賠等問題。模式三:共享方與員工保留勞動關系,使用方與員工同時建立勞務關系,這種模式需要考慮勞務報酬的個稅預扣預繳等問題。

  更復雜的情況是,“共享員工”中再導入第三方的勞務派遣、外包等服務,變成了四方甚至五方的合作關系。篇幅所限,此處不做具體分析。

  組織重啟

  通過用工模式創新來降低人力成本,是企業自救的明智之舉,“共享員工”實際上正是危機之下的一場跨行業互助合作行動。除了“共享員工”外,包括非全日制用工、新業態用工、眾包用工、內部承包、彈性工作制等方案,都可以研究并實踐起來。

  這場危機只用了兩個月不到的時間,打垮了很多公司,包括一些行業頭部企業,也包括融資好幾輪賬上還躺著數億資金的獨角獸企業。這場危機,讓我們看到中國大多數公司的脆弱。

  是時候需要反思了,每年毫無懸念的固定比例加薪、年終十三薪,大部分企業、大多數員工毫無危機感地過了很多年。20世紀發展起來的那套復雜繁瑣的組織結構、那套以管控為核心的雇傭體系,在新冠疫情下趨將加速解體。

  遠程辦公、又輕又快的組織、全員合伙、協同一體化、使命愿景價值觀……這些日常被管理者放在第四象限的事,該重新審視并排上日程。這場危機正是進行業務轉型、推動組織變革、推動用工創新、推動組織能力建設、打造堅固企業文化的好機會。危機時期,是危也是機。

  疫情之后,我們需要一場“組織重啟”,以滿足員工訴求為基石,從組織、激勵、用工、結算、文化等方面全面進行企業重建,打造一個敏捷而又睿智、戰斗力強大的組織,幫助我們去面對企業全生命周期中的一個又一個挑戰。

  (作者系勞達laboroot創始人、CEO,塞氏中國研究院創始人,上海人才服務行業協會副會長)

責任編輯:張國帥

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